Уже совсем скоро стартует кейс-чемпионат по управлению НКО “Разумеется”. Но мы готовы решать кейсы и приглашать вас участвовать в этом увлекательном занятии постоянно!
Чтобы не терять навык, провели небольшую кейс-лабораторию на пермском общественном фестивале “Мосты”. Рассказываем, как это было.
опробовать справиться с этой задачей мы предложили жителям семи городов – Кургана, Челябинска, Крыма, Грозного, Архангельска, Санкт-Петербурга и, конечно, Перми. Организаторами лаборатории выступили Центр ГРАНИ и МОО «Общество развития продуктивных инициатив», которые на протяжении 5 лет являются соорганизаторами общероссийского чемпионата по решению кейсов в управлении некоммерческими организациями и инициативами «Разумеется». Для участников лаборатории организаторы описали проблемный кейс про переход организации на удалённую работу и обратно и, разделив лаборантов на две группы, поручили решить задачи, с которыми пришлось столкнуться в реальной жизни одной вполне реальной общественной организации.
Суть кейса заключалась в том, что в период удалёнки – почти 2,5 месяца – НКО, названная «Взлётом», продуктивно поработала: проводила мероприятия, писала заявки на гранты и выигрывала их, активно участвовала в общественной жизни города, региона и страны. Возвращение в оффлайн оказалось, судя по числу выполненных задач, не менее успешным. Однако по внутренним ощущениям, как самой команды, так и руководителя, что-то идёт не так… Смотрите полный текст кейса по ссылке.
В чём проблема – разделившись на две команды попытались разобраться участники кейс-лаборатории. В течение получаса лаборанты придумывали решения сложившейся ситуации и пытались найти плюсы и минусы возвращения работы в оффлайн.Решение кейса – группа №1
Первая команда предложила семь шагов, которые следует предпринять НКО для полноценного выхода из удалёнки. Эти советы и рекомендации могут стать полезными не только общественным организациям, но и любому бизнесу:
- Стратегическая сессия. Провести общий сбор команды и обсудить все действующие проекты. На заявленное в кейсе число сотрудников организации приходится большое число действующих проектов и новых заявок. На этом сборе лаборанты предложили пересобрать общую деятельность организации, чтобы команда и сам руководитель могли понимать, чем занимается организация, какие проекты актуальны, а какие – уже нет, что можно проводить онлайн, а что – оффлайн. Здесь же определиться с новыми дедлайнами и чек-листами.
2. Открытый разговор. Здесь речь уже о членах команды. Следует выяснить, для кого из них актуально остаться дома, для кого-то – перейти на удалёнку частично, а кому-то важно вернуться в офис. Выделить эмоциональную сторону – понять, что происходит с сотрудниками, выяснить, кто из них излишне перегружен, кто обижен, кто обделён. Такой разговор должен состояться, независимо от формы – совместно или тет-а-тет с управленцем, отмечают участники кейс-лаборатории.
3. Отстройка CRM-системы. Возобновить/отладить или сменить систему, чтобы чётче отслеживать нагрузку каждого члена команды. При этом может выясниться, что команде не хватает штатных сотрудников. В этом случае стоит нанять эксперта, который бы определил, какого специалиста не хватает или кто перегружен задачами. Если CRM-система не решит вопрос с таймингом сотрудников, имеет смысл пополнить команду специалистом, который бы решал именно такую внутреннюю задачу.
4. Комфортные условия. После затяжной удалёнки любой команде нужно вновь привыкать и притираться друг к другу. Если создать условия для неформального общения сотрудников, поводы и места для лёгких разговоров и обмена эмоциями, процесс вовлечения в прежний оффлайновый режим работы пройти быстрее и не так безболезненно.
5. Обратная связь. Продумать и определить форму обратной связи – в каких мессенджерах или социальных сетях общаться по общим рабочим вопросам. Не должно возникать ситуации, когда одно задание проговорено на словах, второе написано в мессендежере, третье отмечено в CRM‑системе, а ответы при этом даются только в личном разговоре по телефону. Это позволит структурировать и облегчить вопросы коммуникации – со временем обратная связь окрепнет, перестанет обрываться и теряться.
6. Рефлексия затраченных ресурсов. В частности условному «Взлёту» требуется рефлексия по обучению участников команды, в которую НКО вложилась финансово. Полученные знания должны быть транслированы остальным коллегам, чтобы ресурс, который был вложен, действительно оправдывал себя.
7. Апгрейд управленца. Иногда руководитель организации сам нуждается в личной сессии с наставником или другим управленцем для пересмотра уже выстроенных внутри команды процессов. Такой обмен опытом и мнением помогает определить рабочие и нерабочие инструменты в организации и в то же время повышает навыки и компетенции управленца, как управленца.
Анна Цепа, координатор первой группы кейс-лаборатории: «Несомненный плюс выхода из онлайн всем офисом сразу в возобновлении эмоциональных связей, командных связей, которые в этой НКО и так успешны, соответственно, они могут на них опираться. Быстрый обмен информацией. Разновекторность всех участников команды будет вновь перенаправлена в единую сторону. Это волшебный синергетический эффект. Минус в том, что много времени уйдёт на нормализацию климата и устранение негатива, который возник в период удалёнки. Возможно, лучше начинать с частичного онлайна – так команда постепенно будет возвращаться в прежний режим и в то же время продолжать фокусироваться на результатах, а не на процессе. В этом плане должна помочь отстроенная CRM‑система, свобода принятия решений и доверие в команде».Решение кейса – группа №2
Рекомендации этой группы лаборантов оказались частично созвучны с решениями первой группы кейс-лаборатории: необходимо определить продуктивность и вовлечённость участников команды, провести срез по всем сотрудникам (чтобы понять, кому и в каком режиме удобнее сейчас работать), провести анализ проблем и совместить онлайн и оффлайн форматы деятельности.
Чтобы снизить возникшее напряжение среди членов команды, вторая группа лаборатории предложила руководству «Взлёта» начать обращать внимание на достижения и маленькие победы отдельных участников команды. Кроме того, в ситуации нарастающего взаимонепонимания, лаборанты посчитали возможным провести анализ ситуации с привлечённым тренером-психологом, который бы помог справиться с эмоциональным состоянием всей команды в целом в период возвращения с удалёнки.
Впрочем, как отмечают участники, «с этими задачами вполне может справиться и сам руководитель организации без привлечения стороннего эксперта и без внешнего руководителя». А вот в необходимости привлечения дополнительного специалиста – своего рода диспетчера, координатора, помощника руководителя по таймингу работы всей команды – вторая группа тоже убеждена.
Иван Шаравин, координатор второй группы кей-лаборатории: «Руководитель «Взлёта» достаточно яркий лидер. Но традиция обращения к нему у членов команды не сложилась – обратиться с проблемой и проговорить её за чашкой кофе, например. Потому что руководитель, как становится понятно из кейса, проводит значительную часть своего рабочего времени вне офиса: в командировках, на совещаниях. Поэтому проблемный сотрудник, наверное, это сам управленец – в условиях эпидемии и перехода работы в онлайн для него возникла нетипичная ситуация, оказалось, что он не видит всей деятельности организации. Фокус, который он настроил за последние 12 лет, сбился. Он выстроил системы, в рамках которой организация успешно работала и без него. Сам управленец мог себе позволить искать новые идеи, новые возможности, новые шансы, новые коллаборации. А во время пандемии он вернулся в организацию и большую часть времени пришлось находиться в коммуникации со своими коллегами и пришлось заново знакомиться с командой, которую, по сути, он знал только на 60%».
В завершении лаборатории «Удалёнка On-Off» участникам лаборатории раскрыли название организации, о которой шла речь в описанном кейсе. Это оказался сам Центр «ГРАНИ».
Светлана Маковецкая, директор Центра «ГРАНИ»: «Пожалуйста, это я проблемный руководитель. Это моя команда. Мы, как видите, одновременно проводим фестиваль «Мосты», кейс-чемпионат и летнюю ивент-школу для НКО. Всё, что в кейсе написано – это правда. Мне кажется, в предложенных решениях отражён ваш собственный опыт решения подобных задач, чем деятельность описанной организации. И это правильно. Но из того, что вы предложили, есть и для нас повод подумать. Абсолютно согласна, что есть проблема с обратной связью, эта проблема есть с обеих сторон.
Если же смотреть на организационный дизайн, который предложен, мне кажется, что возникла следующая ситуация: вынужденный переход в оффлайн дал коллективу дополнительные возможности, которых до этого не было. При возвращении в оффлайн, возникает проблема адаптации, которая может быть рассмотрена как упущение тех сильных сторон организации, которые проявились онлайн. Есть соблазн откатиться в простую систему: сделать вид, что онлайна не было и полностью вернуться в оффлайн. Мне нужно об этом специально подумать. Соблазн вернуться к системе, в которой правильно по-прежнему находиться в офисе, быть рядом и использовать все возможные схемы коммуникации – это самый простой способ быстро и мобилизационно поводить огромное количество мероприятий. При этом, наверное, возникает гиперэксплуатация. Вина руководителя и возможно не только руководителя, а всего коллектива, в том, что мы пошли в эту категорию упрощения. Нам не пришло в голову, что необходимо специальным образом зафиксировать те процессы и процедуры, которые оказались очень гибкими при работе на удалёнке.
Что касается коммуникации, судя по всему, у нас коммуникации были жёсткие, принудительные и вертикальные. Когда ты находишься в офисе принуждение к тому, чем ты должен заниматься возникает не только из мотиваций и стимулов, а еще случайным образом, потому что сталкиваешься с руководителем. В онлайне всё становится чистым, понятным рафинированным – становится ясно, что для тебя важно, и ты это делаешь, что интересно, а что кажется вынужденным, на то ты не готов тратить время. Ровно так у нас и сложилось… Поэтому нащупывание разнообразных методов должно базироваться на нашей же практике: определить, что в оффлайне работало классно, а что может работать и в онлайне и, может быть, нужно прокачать это. Разнообразие распределения ролей, конвенции статусов – это очень важно и большое спасибо, что вы это сказали».
Отзывы участников кейс-лаборатории
Елена Чернышева: «Подобные лаборатории – это возможность увидеть свою работу со стороны. Когда прорабатываешь свою ситуацию изнутри, видно всё по-другому. Когда читаешь чужие кейсы, понимаешь, что есть схожее и есть различие с твоей историей. Тогда понимаешь, где твои сильные стороны, а где слабые, что нужно подтянуть, а от чего нужно отказаться. Работа в качестве члена жюри в кейс-чемпионате «Разумеется» в своё время для меня оказалась невероятным инсайтом. Во-первых, ты становишься частью того, что обычно считаешь недостижимым, человеком по ту сторону экрана, у которого всё хорошо и который лучше знает. Вдруг ты становишь живым участником этой тусовки, и начинаешь видеть свою работу совсем по-другому, сравнивая свою историю с историями и кейсами других команд. Будто ты вышел из своей организации и посмотрел на неё со стороны. Мне это много что дало. Я не могу сказать, что предложенные методы были потом использованы в работе, но трансформация внутри организации произошла определённо. Поэтому сегодня я вновь с вами».
Руслан Шакуров: «Такие кейсы-чемпионаты – это новая форма досуга. При этом прокачивается личный опыт управления некоммерческой организации. Когда сидишь в жюри или решаешь кейсы чужих организаций, сразу возникают новые решения и для своей НКО. Такой взгляд со стороны – очень полезный опыт. При этом здесь нет никаких сверхрисков и наград, это просто своего рода тимбилдинг. Проверить себя, посмотреть, как вы можете решать вопросы в команде: ответ должен быть один, а гипотез – много. Это опять же к вопросу об умении договариваться, что выставляем напоказ, а что забываем и не пытаемся оспаривать, когда демонстрируем ответ».
Кейс-лаборатория «Удалёнка On-Off» организована в рамках программы подготовки к общероссийскому чемпионату по решению кейсов РАЗУМЕЕТСЯ. Следующий сезон чемпионата стартует в сентябре 2020 года. В 2019-2020 году Чемпионат “Разумеется” поддержан грантом Президента РФ на развитие гражданского общества, предоставленным Фондом президентских грантов.
